Relaciones interpersonales eficaces trabajar con voluntarios

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Trabajar con éxito con voluntarios es un conjunto de habilidades que distingue el trabajo del ejecutivo de la asociación de otros puestos gerenciales. No es suficiente poder administrar presupuestos y planes comerciales, supervisar al personal y producir programas y productos exitosos. Solo con la participación y la confianza de los miembros se puede lograr una asociación sólida y sostenible.

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Roles del personal y de los líderes voluntarios

Trabajar con éxito con voluntarios comprende un conjunto de habilidades críticas que distingue el trabajo del ejecutivo de la asociación (EA) de otros puestos gerenciales. No alcanza con saber administrar los presupuestos y los planes de negocio, supervisar al personal y generar programas y productos exitosos. Todas estas actividades deben realizarse en un entorno que fomente la participación de los voluntarios e inspire la confianza de los miembros en la organización. Solo con la participación y la confianza de los miembros es posible lograr que una asociación sea sólida y sostenible.

Los EA reconocen que las asociaciones REALTOR® existen para empoderar a sus miembros. Para lograr ese objetivo, los líderes voluntarios y el personal deben comprender sus roles y responsabilidades, así como coordinar sus actividades a fin de promover los intereses de los miembros de la asociación. En definitiva, las asociaciones profesionales existen para sus miembros. De tal modo, deben esforzarse por ofrecer beneficios para todos sus miembros, desde los recién llegados al sector de los bienes raíces hasta los profesionales de larga data y los líderes de alto perfil.

Asimismo, los líderes y los miembros del personal deben trabajar juntos en las tres actividades que son esenciales para construir una nómina de miembros tanto sólida como sostenible:

traer nuevos miembros a la asociación
ayudar a los miembros a alcanzar las metas individuales y los objetivos de la asociación
retener a los miembros asegurándose de que estén satisfechos con el valor que reciben de la asociación

El liderazgo eficaz es la clave para el éxito a largo plazo de una asociación. Sus ejecutivos deben asegurarse de comprender los distintos aspectos vinculados con tratar con líderes voluntarios y buscar oportunidades de capacitación adicional, como las ofrecidas por las cámaras de comercio locales y las asociaciones estatales y nacionales sin fines de lucro, ya que muchas organizaciones sin fines de lucro siguen un esquema de negocios similar al de las asociaciones de bienes raíces.

El entendimiento de las complejidades de la dinámica que se da entre los voluntarios y el personal es el primer paso hacia el desarrollo de un buen liderazgo. Entre las ventajas que posee un EA que adquiere dicho conocimiento se encuentran una mejor visión a largo plazo y un liderazgo más eficaz.

Una mejor visión a largo plazo: Los miembros del personal que tienen en consideración el "cuadro completo" (es decir, el propósito esencial de las asociaciones para las que trabajan) tienen más probabilidades de desarrollar metas que orienten a la asociación en una dirección positiva. Los empleados con este tipo de visión a largo plazo también tienen más probabilidades de pensar estratégicamente, y es menos probable que queden “atrapados” en las cuestiones que tienen más que ver con el día a día.
Un liderazgo más eficaz: Los miembros del personal que comprenden los pros y los contras de los modelos de liderazgo impulsados por el personal y de aquellos modelos impulsados por los miembros, están mejor preparados para combinar ambos modelos en beneficio de la asociación.

Un modelo equilibrado de liderazgo para las asociaciones

Los dos modelos principales de liderazgo de las asociaciones son los siguientes:

Impulsado por el personal: aunque esté dirigido por el equipo de liderazgo de la asociación, son los miembros del personal los que gestionan todas las actividades de la asociación, actúan como administradores y dirigen sus asuntos, tales como las redes MLS, los programas educativos y las publicaciones en línea e impresas.
Impulsado por voluntarios: los miembros de la asociación son quienes la gobiernan, forman parte de los comités, establecen las políticas y los procedimientos y administran todas las actividades, desde el pago de facturas hasta la compra de equipos, pasando por el alta de nuevos miembros y la gestión de los distintos programas de la organización.

Al esforzarse por atender las necesidades siempre dinámicas de los miembros, es probable que una asociación fluctúe entre un modelo de liderazgo y otro, a veces inclinándose hacia uno de estos enfoques, y a veces inclinándose más hacia el otro.

Cuando una asociación es impulsada por el personal, la participación de los voluntarios puede reducirse y puede verse afectada la participación de los miembros en las actividades de la asociación. Por otro lado, cuando los miembros se involucran demasiado en las actividades de gestión, el personal capacitado es infravalorado y su potencial puede ser subutilizado; además, podría suceder que se priorice que los recursos de la organización se destinen a programas que benefician a los miembros y es probable que los voluntarios terminen agotados ante la carga de trabajo. Debido a que los modelos de liderazgo impulsados por el personal y por voluntarios tienen distintas ventajas y desventajas, un enfoque equilibrado entre ambas alternativas permite que una asociación mantenga las ventajas y evite algunas de las desventajas de cada modelo.

Algunos de los beneficios de un enfoque equilibrado del liderazgo de la asociación incluyen:

Menos antagonismo entre el personal y los voluntarios: Un enfoque equilibrado de liderazgo desalienta actitudes de “ellos contra nosotros” y fomenta el espíritu de equipo.
Más respeto entre el personal y los voluntarios: El personal cuya experiencia es respetada por los voluntarios es más probable que aprecie la clase de conocimiento que solo los miembros pueden proporcionar (y viceversa).
Mayor productividad: Imagine una asociación cuyo personal tenga autonomía para realizar las tareas que mejor realiza (con la comprensión y aprobación de los voluntarios). En la misma asociación, los voluntarios son muy conscientes de las actividades que realiza la asociación. Están comprometidos y asumen la responsabilidad de aquellos roles que están capacitados para desempeñar. Es fácil ver por qué una asociación equilibrada puede ser más productiva que una organización menos equilibrada. El equilibrio adecuado sin duda redundará en el éxito de la gestión de la asociación, al distribuir adecuadamente el trabajo entre el personal y los voluntarios.

El papel de los líderes voluntarios

Al cumplir sus funciones de gobierno de la asociación, los líderes voluntarios brindan dirección estratégica y asesoramiento objetivo a dicha asociación. El desafío de un líder es dejar de lado sus prioridades comerciales y sus creencias personales y proporcionar un liderazgo basado en lo que es mejor para la asociación y sus miembros. El voto de un líder sobre los diversos temas debe reflejar los intereses más altos de la asociación, y las habilidades de un líder deben guiar a los miembros a tomar decisiones beneficiosas para todo el conjunto.

Desde la perspectiva del personal, un líder voluntario puede estar demasiado o poco involucrado con los asuntos de la asociación. Un líder demasiado involucrado puede tomar decisiones operativas que generalmente son manejadas por el EA en un modelo equilibrado o impulsado por el personal. Por su parte, un voluntario poco involucrado puede faltar a reuniones importantes, no cumplir con las asignaciones del comité o ser difícil de localizar. No ofrecerse como voluntario para un puesto de liderazgo es un ejemplo muy común de esa falta de involucramiento o compromiso.

Por supuesto, es importante que los EA también comprendan su papel en una asociación. Los líderes voluntarios no quieren un EA que esté demasiado involucrado para tomar decisiones estratégicas en su ámbito o uno poco involucrado que hace caso omiso de sus instrucciones. Una vez más, tanto los voluntarios como el personal deben encontrar el equilibrio adecuado para liderar sus asociaciones, ya que cada asociación tendrá sus particularidades.

Las asociaciones sólidas se destacan por desarrollar estrategias para educar y motivar a los profesionales de bienes raíces sobre la importancia de sus contribuciones voluntarias. Estas técnicas incluyen el desarrollo de un manual de políticas de la asociación, la preparación de hojas informativas con preguntas frecuentes, la capacitación continua en habilidades de liderazgo y la participación en programas organizados por asociaciones estatales nacionales.

Los líderes voluntarios también pueden obtener una comprensión más profunda de la membresía de la asociación realizando las siguientes acciones:

Encuestar a los miembros fuera de su oficina, hablando no como un competidor sino como un líder preocupado y solidario en quien se confía para tomar decisiones que pueden afectar a todos los miembros.
Comprender y analizar los asuntos relacionados con el RPAC (Comité de Acción Política de REALTOR®) o los temas legislativos que afecten a todos los miembros.
Pensar y sugerir formas en que la asociación podría trabajar para mejorar su imagen pública involucrándose en actividades comunitarias.
Comunicar con tacto y tranquilidad a cada agente de bienes raíces que sus votos deben reflejar los mejores intereses de la asociación, no necesariamente los de la empresa.
¡Escuchar, escuchar, escuchar! Y asimilar las opiniones, ideas, sugerencias y necesidades de los demás miembros.
Usar la diplomacia, el tacto y la capacidad de realizar concesiones para resolver problemas, crear nuevos programas y mejorar la calidad de la imagen, los servicios y la percepción pública de la asociación.

Si bien puede ser difícil para algunos profesionales inmobiliarios competitivos unirse en un equipo de liderazgo voluntario, la mayoría de los corredores, agentes y gerentes reconocen la importancia de un enfoque colectivo para abordar los desafíos y oportunidades del sector.

Construir relaciones eficaces entre el personal y los voluntarios

En una asociación, el personal y los voluntarios tienen muchas oportunidades de trabajar juntos en pos de los mejores intereses de la asociación. La activa participación de los voluntarios es la clave para lograr ese objetivo.

Los voluntarios de la asociación actúan como vínculos entre los servicios administrados por el personal profesional y los miembros cuyas necesidades deben ser satisfechas por esos servicios. El personal aporta los saberes técnicos y los voluntarios ayudan a guiar al personal en la aplicación de esos saberes. Ni unos ni otros podrán cumplir las funciones de la asociación por sí solos, sino que deben interactuar adecuadamente para equilibrar el trabajo y mantener a la asociación funcionando a todo vapor, en consonancia con las necesidades dinámicas de la organización y sus miembros.

El personal debe cuidar continuamente el vínculo con los voluntarios para lograr así prestar el mejor servicio a la asociación. A menudo, eso significa buscar estrategias y técnicas que mejoren la experiencia de los voluntarios, como reconocer sus contribuciones, involucrarlos a través de programas de promoción o de servicio comunitario y proporcionar otros incentivos de importancia.

Si bien las asociaciones sólidas deben tener una nómina considerable de miembros, el personal trabajará principalmente con los líderes de la asociación de manera regular. Comprender los roles que estos líderes tienen en la asociación es el primer paso para construir relaciones bien asentadas que permitan que la asociación logre sus metas.

La consolidación de las relaciones de trabajo entre el personal y el liderazgo voluntario puede beneficiar a todas las partes de varias maneras, por ejemplo, es posible alcanzar:

Mayor efectividad: El personal que trabaja en conjunto con los líderes voluntarios probablemente logrará más objetivos en menos tiempo.
Fuerza y viabilidad continua de la asociación: El personal que trabaje adecuadamente con los líderes voluntarios podrá beneficiarse a partir de las habilidades que solo los voluntarios tienen para fortalecer la asociación. Nadie consigue el apoyo de la membresía mejor que un voluntario que se siente bien como parte de la organización. Es igualmente importante reconocer que los voluntarios son una fuente continua de ideas para los programas y los servicios que la asociación necesita, lo que, por ende, aumenta el valor de la asociación para sus miembros en general.

Mantenerse fuerte

A medida que una organización madura, los servicios se vuelven más complejos. Los avances tecnológicos imponen nuevas exigencias a los líderes de las organizaciones. A menudo, se requiere un mayor nivel de habilidades tecnológicas y de conocimientos generales para administrar los servicios que se prestan a los miembros, lo que inclina la balanza hacia la implementación de programas impulsados por el personal. Pero el personal también debe ser consciente de la necesidad de que los miembros sigan aportando información y preservar los canales de participación y comunicación, reconociendo su importancia.

Hoy en día, para lograr el éxito, el vínculo entre el personal y los voluntarios debe ser genuino. Cada parte de ese vínculo aporta componentes fundamentales. Es clave comprender que, como en cualquier relación, habrá mejores y peores momentos. Es fundamental que al menos una de las partes reconozca las señales de que algo no anda del todo bien, antes de que sea demasiado tarde para limar las asperezas que pudieran aparecer.

Algunos síntomas que podrían indicar un deterioro de la relación entre el personal y los voluntarios incluyen:

mala comunicación
disputas territoriales
inacción o falta de respuesta
falta de compromiso de los voluntarios

Ambas partes deben esforzarse para evitar que surjan estas desavenencias, lo que puede lograrse mediante la educación continua y la planificación desde el principio. En última instancia, la “medicina preventiva” puede ser de gran ayuda para mantener saludables y productivas las relaciones entre el personal y los voluntarios, y equilibrar así la balanza.

La capacitación continua es otra forma de mantener relaciones positivas entre el personal y los voluntarios. La NAR ofrece una amplia gama de programas de educación y capacitación, por ejemplo, los siguientes:

Recursos para líderes voluntarios

Estos recursos en línea (en idioma inglés) no solo le permitirán familiarizarse con sus próximos roles y responsabilidades, sino que también le explicarán qué herramientas pone a su disposición la NAR para que su mandato sea eficaz, eficiente y disfrutable.

Curso autoguiado REAL

En este curso en línea autoguiado y gratuito (en idioma inglés), podrá aprender los conceptos básicos del liderazgo voluntario.

REALTOR® LEARN. ELEVATE. ACCELERATE. DELIVER (L.E.A.D.)

La iniciativa más reciente de REALTOR®, llamada LEARN. ELEVATE. ACCELERATE. DELIVER (L.E.A.D.) [Aprender, Elevarse, Acelerar, Cumplir] se compondrá de tres cursos. El curso The Vision Course (en idioma inglés), diseñado por líderes REALTOR® para líderes REALTOR®, se enfocará en cómo formular una estrategia bien fundada para crear una visión de manera eficaz, identificar su estilo de liderazgo y desarrollar sus habilidades para la escucha activa y la comunicación auténtica.

Además, las asociaciones estatales brindan capacitación y recursos para trabajar con voluntarios. Y las cámaras de comercio y las instituciones educativas locales también son buenas fuentes de educación y formación para el liderazgo.

Educación = Fuerza

A continuación, se ofrecen algunas sugerencias de capacitación inicial y continua para ayudar al equipo de liderazgo del personal voluntario a mantenerse fuerte y equilibrado:

Realizar una orientación anual para nuevos directores: Incluya una descripción general de las nuevas responsabilidades, una explicación de las responsabilidades del personal y del proceso de toma de decisiones de la asociación. Distribuya un manual de políticas a cada miembro de la asociación, junto con los documentos de gobernanza que hagan referencia a las operaciones y la administración de la asociación. Los líderes que forman parte del personal deben participar en el programa de orientación para que ambas perspectivas se compartan con el nuevo equipo.
Desarrollar un programa de capacitación para los presidentes y vicepresidentes de los comités: Los presidentes y vicepresidentes de los comités dieron un primer gran paso al asumir la responsabilidad de las actividades de la asociación, pero ahora necesitan la capacitación necesaria para realizar su trabajo. Son los principales candidatos para convertirse en futuros directores, así que asegúrese de que cualquier programa educativo describa el proceso de toma de decisiones de la asociación. Explique a todos los líderes de los comités cómo se encausan las recomendaciones que realicen sus comités y qué esperan de ellos los líderes, el personal y los miembros, así como el apoyo que pueden proporcionarles el personal y los líderes.
Programar sesiones de planificación periódicas para los líderes electos: Los líderes electos deben revisar en qué tuvo éxito la asociación y en qué no lo tuvo, y dedicar el tiempo necesario a evaluar los cursos de acción a futuro. En un mundo en constante cambio, el pensamiento estratégico es un proceso continuo. Considere incluir en el temario de cada reunión de la asociación, un punto referido al análisis de estrategias.
Evaluar periódicamente el desempeño de los EA: Al hacer una evaluación del desempeño ejecutivo de una asociación, los líderes y el EA vuelven a familiarizarse con sus deberes y con las obligaciones de los voluntarios. Es un mecanismo de seguridad que puede usarse para descubrir posibles debilidades que podrían causar el deterioro de la relación entre el personal y el líder. La evaluación también puede revelar las fortalezas que se utilizan a favor de los intereses de la asociación. El proceso de evaluación funciona mejor cuando se programa de manera regular y los resultados luego se conversan entre el equipo de liderazgo y el EA. Los Estándares Esenciales de la NAR requieren que las asociaciones certifiquen anualmente que se ha realizado una evaluación de desempeño del ejecutivo principal de la organización.
Definir el desempeño de cada líder electo utilizando una descripción formal del puesto: La asociación debe supervisar las acciones de los funcionarios para garantizar que los intereses de la organización estén adecuadamente representados. Una descripción del puesto debe definir los deberes externos y las expectativas para trabajar internamente con el personal y de acuerdo con las políticas administrativas de la organización. Es preciso alentar a los líderes a cuestionar las acciones de otros líderes si ponen en riesgo las políticas o la imagen de la asociación.

Construir un equipo de liderazgo fuerte y sostenible

Dicho del modo más simple, las asociaciones REALTOR® existen para ayudar a los miembros a tener éxito en el sector de bienes raíces. Parece natural que los miembros exitosos se involucren en el trabajo de la asociación, pero ¿qué sucede cuando se extiende una invitación general a los miembros para que forme parte de los comités de la asociación? En muchos casos, los miembros exitosos y altamente motivados no responden porque están inmersos en todo lo que hace a sus actividades con los compradores y los vendedores. ¿Cómo puede, entonces, una asociación comprometer la participación de sus miembros exitosos para lograr que se cumpla la misión de la organización?

Estos son algunos consejos para reclutar miembros exitosos y que las asociaciones puedan así beneficiarse gracias a este tipo de voluntariado:

Emitir una convocatoria anual. Al menos una vez al año, y con mayor frecuencia si es posible, el EA debe hacer una convocatoria de voluntarios e identificar las oportunidades actuales para que se sumen a la asociación. Se puede hacer en la asamblea anual (con formularios a mano para que los completen los voluntarios), a través de boletines impresos o correos, o por correo electrónico y redes sociales.
Recurrir a los líderes actuales para encontrar nuevos voluntarios. Una de las mejores formas de identificar y reclutar nuevos voluntarios es aprovechar la experiencia y las redes personales de los actuales líderes. Encuentre oportunidades para que los líderes de hoy se acerquen a los voluntarios de mañana, ya que pueden proporcionar un relato de primera mano de los beneficios y recompensas del servicio voluntario.
Identificar y reclutar activamente miembros específicos para los puestos de voluntariado. No espere a que los miembros se ofrezcan como voluntarios. Identifique a los miembros que harán una contribución valiosa a un comité en particular, llámelos e invítelos a formar parte de ese comité. Explique a esos miembros la naturaleza específica del trabajo en cuestión y el tiempo que deberán dedicarle a la tarea. Una invitación personal puede ser muy convocante.
Seleccionar líderes con las calificaciones necesarias. Lo principal es que los voluntarios tengan la voluntad de trabajar, demuestren compromiso con la asociación y un entusiasmo que inspire a otros. Además, asegúrese de que cada puesto de voluntario tenga una “descripción del cargo” clara y por escrito desde un primer momento, para que los voluntarios comprendan lo que se espera de ellos.
Procurar que haya voluntarios de diferentes generaciones y orígenes. Es vital que las asociaciones recluten líderes más jóvenes que puedan ayudar a hacer crecer y sostener la organización en el futuro. La diversidad, en todos sus aspectos, es otra consideración importante, ya que los líderes voluntarios de diferentes orígenes y experiencias pueden aportar nuevas perspectivas a la asociación. La diversidad en el liderazgo fomenta la diversidad en la membresía.
Establecer un programa de capacitación para voluntarios. Así se garantizará que los voluntarios comprendan su rol en la asociación, las metas y objetivos de la organización y las expectativas asociadas con el rol que han asumido. Defina las cualidades y calificaciones requeridas para los puestos de liderazgo y desarrolle un programa de capacitación en habilidades de liderazgo para preparar a estos candidatos.
Garantizar que cada reunión tenga un propósito concreto. Para retener a los buenos miembros de un comité, los presidentes solo deben convocar una reunión si hay una tarea clara por realizar. No pierda el tiempo de un líder voluntario reuniéndose con él para decidir qué incluir en el menú de una cena de negocios. No hay ninguna regla por la cual un comité deba reunirse todos los meses. Las reuniones, por el contrario, deben hacerse con la frecuencia que sea necesaria para cumplir con la misión encomendada.
Preparar un temario por adelantado para cada reunión del comité. Una vez redacto el temario, el enlace del personal y el presidente deben comunicarse antes de la reunión para analizarlo y ponderar las posibles recomendaciones y los temas controvertidos que puedan surgir. Envíe el temario y los antecedentes correspondientes a los miembros del comité con anticipación para que estén preparados para abordar cada tema durante la reunión.
Dividir a los miembros en subcomités, comités especiales o grupos de estudio, según corresponda. Al trabajar en grupos pequeños, de entre tres a cinco miembros, es posible abordar varios temas a la vez y presentar informes al comité general. Es una forma eficaz de abordar los problemas de manera más exhaustiva y de ayudar al comité general a tomar decisiones fundadas con mayor celeridad.
Hacer el seguimiento de lo trabajado en las reuniones. Evalúe la efectividad de la reunión, haga un seguimiento de las buenas ideas y verifique el avance de las tareas asignadas. Envíe un resumen de la reunión a los miembros del comité poco después de la reunión para recordarles que deben hacer antes de la próxima reunión. Agradezca a los miembros que corresponda por sus contribuciones y buen trabajo.

Al darles a los miembros del comité una tarea significativa, no hacerles perder el tiempo y reconocer su esfuerzo, es más probable que acepten futuros nombramientos como integrantes de un comité.

Asuma un enfoque proactivo

Cada año, cuando comienza el proceso de elección en la asociación, los EA se hacen la misma pregunta: "¿Quiénes serán buenos líderes?". No espere las nominaciones antes de responder esa pregunta. Sea proactivo en la identificación de líderes potenciales y ayude a construir una estructura de liderazgo sólida. Es algo esencial para asegurar la continuidad del liderazgo y evitar cualquier interrupción en las actividades debido a un puesto de liderazgo vacante.

Por supuesto, es importante reconocer las características que reúnen los grandes líderes y gerentes. Un EA debe ser tanto un líder como un gerente para realizar su tarea de manera eficaz y garantizar la solidez de la asociación. Parte del problema es que muchas personas están capacitadas para ser buenos administradores, pero no para ser buenos líderes. La consolidación y la mejora de las habilidades de liderazgo es un elemento fundamental de una asociación exitosa. Si una organización no se enfoca continuamente en consolidar su liderazgo, se estancará y posiblemente deje de existir.

Tenga en cuenta que adoptar un enfoque proactivo también se aplica a los miembros del personal de la asociación. Los EA deben considerar las necesidades inmediatas y a largo plazo de la organización al reclutar y contratar nuevos miembros del personal. También es esencial involucrar y motivar al personal actual y brindar oportunidades de avance y desarrollo profesional siempre que sea posible.

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de movilizar a otros y de motivarlos para que quieran participar activamente. Los líderes piensan en términos de innovación, desarrollo, creatividad y proyección a futuro. Por otro lado, la gestión es la capacidad de dirigir a otros para que realicen sus tareas y obligaciones.

Un líder ideal y eficaz:

evalúa la eficacia
está dispuesto a trabajar
busca y prueba nuevas ideas
nunca dice “no podemos”
desafía a los miembros que dicen “pero así lo hemos hecho siempre”
permite que la organización continúe y se consolide al crear una visión que incorpora el trabajo en equipo y la formación de equipos

Las asociaciones deben ser capaces de mirar hacia el futuro e inspirar un pensamiento visionario entre los líderes que, a su vez, deberían poder hacer lo mismo con los miembros. Cada año, la asociación y sus líderes deben hacerse preguntas introspectivas como:

¿La asociación está creciendo o se ha estancado?
¿Se ofrecen los mismos programas año tras año?
¿Siempre son las mismas personas las que se ofrecen como voluntarias para los mismos programas?

Las asociaciones también deben esforzarse por construir un equipo de liderazgo diverso que refleje la membresía de la organización y la demografía de la comunidad. Esa diversidad puede incluir orientación sexual, identidad de género, edad, raza y etnia, así como antecedentes empresariales y estilos de personalidad. Tenga en cuenta que la existencia de líderes de diferentes generaciones puede aportar perspectivas valiosas a la asociación, ayudando a mantener la vitalidad de la organización.

Entrenamiento de liderazgo general

Entrenamiento prepresidencial

Es muy recomendable que una asociación “prepare” a su presidente electo cada año, en el caso de que exista un programa de sucesión. El año preparatorio es fundamental para implementar una transición ordenada de la gestión. La asociación debe tener metas y estrategias continuas que se extiendan a lo largo de varios años. Y es importante que el presidente electo comprenda que él o ella es responsable de implementar tales metas y estrategias.

Los programas de capacitación prepresidencial pueden ayudar a disipar los temores que comúnmente tienen los presidentes entrantes. A continuación, se ofrecen sugerencias para abordar las preocupaciones más habituales entre los nuevos líderes.

Exposición legal. Explique la estructura corporativa de la asociación y comparta los términos de la cobertura del seguro de responsabilidad por errores y omisiones que brinda la NAR. Describa, además, la cobertura provista por toda póliza adicional de responsabilidad de directores y funcionarios que ofrezca la asociación. Asegúrele al futuro presidente que sus riesgos financieros personales también serán mínimos.
Falta de tiempo. La mayoría de los presidentes de las asociaciones REALTOR® son vendedores o agentes de bienes raíces a tiempo completo. Están ocupados y carecen de tiempo para lidiar con innumerables reuniones, llamadas telefónicas y problemas. Asegúrele al presidente entrante que el EA será quien se desempeñará como administrador a tiempo completo y como gerente de la asociación, y quien se ocupará de los detalles administrativos y operativos.
Falta de preparación. Algunos presidentes o líderes entrantes pueden sentir que no están bien preparados para el puesto. Es una de las preocupaciones más comunes que impide que los miembros lleguen a ser presidentes. Un sólido programa de capacitación en liderazgo, reuniones de planificación y una comunicación regular con el personal de la asociación brindarán a los presidentes entrantes la confianza que necesitan para liderar.

Orientación presidencial

Además del liderazgo y de la capacitación presidencial, tan pronto como se elija un nuevo presidente, este debe asistir a una orientación especial. Durante una orientación presidencial, se deben ver los siguientes temas:

plan estratégico
políticas y procedimientos de la asociación
proceso de planificación y presupuestación
gastos
preferencias de comunicación del EA y del presidente
filosofía y objetivos de la asociación
desafíos y oportunidades actuales
esquema de las cuotas

Estos son solo algunos de los temas que es conveniente trata durante la orientación con un nuevo presidente. Recomendamos abrir un archivo y seguir agregando información de utilidad para orientaciones futuras.

NOTA: Una herramienta integral para ayudar a preparar a los presidentes entrantes para liderar una asociación es la guía denominada REALTOR® Association Volunteer Leadership Guide [Guía para los líderes voluntarios de asociaciones REALTOR®, disponible (en idioma inglés) en: https://www.nar.realtor/volunteer-leadership

Capacitación continua para líderes

El proceso de formación de líderes no debe terminar después de la orientación, sino que debe continuarse durante el mandato del presidente. Asimismo, el EA deberá reunirse con el presidente con regularidad y ser abierto, honesto y sincero durante todas las conversaciones.

También puede sucederles a los presidentes de los comités que no están seguros de sus funciones, caso en el que la asociación debería ofrecerles un programa de capacitación integral para presidentes y vicepresidentes a principios de año.

Es esencial que las asociaciones busquen y retengan líderes excelentes y de alta calidad que estén dispuestos a aprender lo que conlleva ejercer sus roles y cumplir esas tareas, teniendo en cuenta los mejores intereses de la asociación. Pero ¿cómo pueden las asociaciones educar y retener a líderes destacados sin exigirles que dediquen a esas tareas demasiado tiempo? Sugerimos implementar un programa de capacitación en liderazgo eficaz que enseñe a los voluntarios cómo administrar su tiempo mediante la delegación de tareas y la participación / apoyo de los miembros, así como implementar tecnologías de apoyo que ayuden a los líderes a ser más eficientes: los foros y las reuniones en línea, las técnicas de conferencias telefónicas y los grupos especializados de correo electrónico son herramientas necesarias de toda organización moderna que les resultarán de utilidad.

Componentes de entrenamiento de liderazgo

Como mínimo, el personal de la asociación debe educar a los nuevos directores y funcionarios sobre sus roles de liderazgo una vez al año, capacitación que puede adoptar la forma de un retiro informal, un curso formal de orientación de liderazgo o una simple reunión que tenga un temario educativo.

Los Estándares Esenciales de NAR requieren que las asociaciones incluyan los siguientes componentes en los programas anuales de capacitación en liderazgo de sus asociaciones:

Evaluación y fomento de la diversidad, la equidad y la inclusión.
Educación, comprensión y conocimiento de los Estándares Esenciales.
Comprensión de los roles y de las responsabilidades del personal y de los líderes voluntarios, tal como se enumeran en esta lista de verificación (en idioma inglés) President/Chief Staff Executive Checklist.

La formación y la educación en liderazgo voluntario también debe incluir temas como los siguientes:

papel del personal y de los voluntarios
el manual de políticas de la asociación
comunicaciones en línea, impresas y para difusión, incluidas las de redes sociales
tendencias emergentes de la asociación
éxitos y fracasos de la asociación
plan estratégico
misión general de la asociación

Funciones tradicionales de los comités

La función principal de un comité es contribuir a la economía y la eficiencia de la asociación, proporcionando programas, productos y servicios con una adecuada relación costo-beneficio que satisfagan del mejor modo las necesidades de los miembros.

Los comités brindan:
foros donde se intercambian ideas
una visión para el futuro
una estructura adecuada para realizar las tareas y los proyectos necesarios para la asociación

Duración de los comités

En muchas asociaciones, los comités nunca se disuelven. No obstante, es importante asegurarse de que los comités se disuelvan o reorganicen cuando dejen de ser útiles. Al tomar tales decisiones, considere las siguientes preguntas.

¿Los comités son tan eficaces como podrían serlo?
¿Existen actividades o métodos que aumenten sus probabilidades de éxito?

Tipos de comités

Hay tres tipos tradicionales de comités, y cada uno cumple una función específica, según se le encomiende:

comité permanente
subcomité o grupo de trabajo
comité especial

Comité permanente

Un comité permanente cumple una función continua y de largo plazo. Como ejemplos de comités permanentes (necesarios para llevar adelante la actividad de la asociación), cabe mencionar los de finanzas, estándares profesionales, educación, relaciones públicas, igualdad de oportunidades y RPAC. Entre muchas asociaciones REALTOR®, hay una tendencia hacia la disminución del número de comités permanentes y, en su reemplazo, se recurre a la conformación de grupos de trabajo y comités especiales para resolver cuestiones específicas.

Subcomité

Un subcomité es sencillamente eso: una subdivisión de un comité permanente. Un ejemplo es el subcomité de “Programación” de un Comité de Educación a cargo de planificar los programas educativos para el año en curso. En ese caso, el comité general está a cargo de evaluar el panorama educativo en su conjunto, abordando temas como designaciones y programas de certificación, capacitación en línea y materiales impresos.

Comité especial

Se crea un comité especial para cumplir una función específica a corto plazo y debe disolverse una vez que se agota su misión; por ejemplo, un grupo formado especialmente para estudiar la viabilidad de construir nuevas oficinas para la asociación.

Ante la cantidad de compromisos y el consiguiente poco tiempo que tienen los miembros REALTOR®, las asociaciones deben buscar otras alternativas a las reuniones presenciales. Si bien ese tipo de reuniones suelen ser ideales para cumplir los objetivos de los comités, hay temas que se pueden tratar en línea usando herramientas colaborativas, como Skype, webcasts y foros de discusión moderados. Los EA y los líderes deben estar familiarizados con tales herramientas y ayudar a los voluntarios a mejorar la eficiencia y ahorrar tiempo y dinero.

Ciertamente, la gestión del voluntariado en la actualidad ofrece una gama mucho más amplia de vías de participación para los miembros. Por tanto, las asociaciones deben aprender nuevas maneras de fomentar la participación de los miembros y de medir su eficacia. Por supuesto, debe haber un equilibrio entre estas nuevas técnicas y las modalidades presenciales más tradicionales, y un enfoque no tiene por qué excluir al otro.

Técnicas para garantizar el éxito de los comités

Junto con los líderes electos, el personal trabaja en estrecha colaboración con un grupo de voluntarios compuesto por los presidentes, los vicepresidentes y los miembros de los comités. No debería sorprendernos que aprender a trabajar con grupos sea mucho más desafiante que aprender a trabajar con individuos. Pero, en una asociación, el trabajo exitoso del comité puede traer enormes gratificaciones y resultados positivos, tales como:

Mayor participación de los voluntarios. Los comités bien administrados atraen un mayor interés. Es más probable que los miembros ofrezcan su tiempo como voluntarios y, al finalizar su participación, es probable que su sentido de satisfacción sea mayor, algo que genera un interés adicional en los miembros.
Mayor productividad. Los comités bien administrados logran su cometido.
Mayor espíritu de equipo. Los comités eficaces generan un espíritu de equipo entre los voluntarios. Es más, estos comités suelen contar con el apoyo de un enlace de personal eficaz, lo cual hace que aumente el respeto entre el personal y los voluntarios.
Mayores oportunidades para desarrollar el liderazgo. Los comités brindan un espacio ideal para identificar y preparar a los futuros directores y funcionarios de la asociación.

El personal de la asociación puede tomar varias medidas para garantizar que sus comités sean lo más eficaces y eficientes que resulte posible, y que, a la vez, sean productivos, creativos y proactivos. Estos son algunos ejemplos:

evaluar los procesos del comité de forma continua
identificar líderes eficaces a través de un proceso abierto y selectivo
preparar minuciosamente a los miembros para las reuniones
educar a los miembros sobre los beneficios de formar parte de los comités
reconocer los esfuerzos de los voluntarios

Proceso de selección

Los comités son el alma de las asociaciones. Brindan los foros donde debatir ideas y visiones, y realizan la mayor parte del trabajo de una asociación. Pero los comités no hacen más que reflejar el compromiso de los voluntarios que los integran. La forma tradicional de reclutar miembros del comité es pidiéndoles que completen los formularios de solicitud de nombramiento del comité y que los devuelvan a la asociación. Este método rara vez aporta nueva energía a los comités. Los voluntarios terminan sobrecargándose de tareas y se van involucrando cada vez menos en las actividades de los comités.

No es muy factible que los buenos voluntarios de los comités aparezcan espontáneamente en la puerta de una asociación para ofrecerse a participar en ella, por lo que sus líderes y personal podrían tener que ir en su búsqueda. La mayoría de los miembros no pueden resistir una invitación personal del presidente u otros líderes para formar parte de un comité. Busque miembros que estén dispuestos a comprometerse a compartir sus energías con la asociación durante al menos un año.

En algunos casos, quizá sea necesario que alguien con perfil de "reclutador" le “venda” el puesto de presidente o de miembro del comité al potencial voluntario, describiendo el cargo por asumir en el comité, sus metas y objetivos, y su expectativa de los logros que pueden alcanzarse. El reclutador también podría describir cómo las habilidades y los talentos de un miembro en particular se ajustan a los propósitos que busca un comité determinado. Las razones para formar parte de los comités son muchas y muy variadas; para algunos miembros, responderá al deseo de poner su granito de arena y, para otros, será una oportunidad de demostrar su lealtad a la asociación o al líder del comité.

La identificación de los miembros para que integren un comité es un proceso abierto y selectivo. Los líderes de los comités, los líderes de la asociación y el personal de la asociación deben identificar a los miembros que tengan conocimientos relacionados con el área de incumbencia de cada comité. Al considerar la composición del comité, es ideal alcanzar un equilibrio entre quienes tienen saberes específicos y quienes están interesados en participar. Los líderes y el personal de la asociación deben ser receptivos ante ese interés de los miembros y alentarlos a ser parte del proceso del comité.

Hay cuatro tipos básicos de voluntarios:

Creativo. Los miembros creativos a menudo proporcionan la energía que le permite a un comité tomar decisiones. No todas sus ideas son viables, pero los creativos siempre va a tener una sugerencia para aportar.
Pragmático. Un miembro pragmático evitará que uno creativo se deje llevar por una idea difícil de poner en práctica. Generalmente son quienes comprenden los límites de lo que puede emprender una asociación. Un presidente pragmático dispuesto a escuchar las ideas de los más creativos y a considerar las posibilidades que presentan es un buen perfil para ese puesto.
Gran pensador. Son personas capaces de ver el cuadro completo. Saben impulsar la misión de la asociación. Aunque son menos prolíficos que los miembros creativos, por lo general tienen una mejor previsión de los temas, dado que tienen un entendimiento profundo del plan estratégico de la asociación.
Jugador en equipo. Los jugadores en equipo trabajan bien con los demás por el bien del conjunto y saben integrarse a las actividades de producción de ideas del comité. Es importante que todos los miembros del comité tengan al menos algunos elementos de este rasgo, especialmente el presidente.

Preparación del comité

Para preparar a los miembros del comité y asegurar que las reuniones se desarrollen de la manera más eficiente y eficaz que sea posible, envíe el temario y todo otro material complementario con suficiente anticipación a la reunión programada del comité.
Incluya una carátula con un resumen de los detalles relacionados con la reunión.
El temario debe constituir una hoja de ruta que facilite el cumplimiento de los objetivos y de los plazos asignados al comité.
Si es necesario, reúna o desarrolle material de acompañamiento para complementar los puntos incluidos en el temario, de modo de que los miembros del comité puedan estudiar el tema antes de la reunión del comité.
Para reducir la duración de la reunión en sí, solicite que los miembros del comité concurran con la debida preparación, que les permita debatir cada tema con la profundidad necesaria. Asigne a los miembros las tareas que correspondan, de ser el caso.
Aliente a los miembros a que realicen consultas al presidente o a otra persona designada para resolver cuestiones vinculadas con la reunión ante cualquier problema que pudiera surgir antes de la reunión.

RECORDATORIO: Si no es posible preparar un temario con el correspondiente material de detalle y con la antelación necesaria, quizás esa reunión no es tan necesaria, ¿verdad?

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